English
Suomi
Français
Deutsch
Przejście od sprzedaży sprzętu POS do cyklicznych przychodów zmieniło model operacyjny amerykańskiego dostawcy rozwiązań do obsługi punktów sprzedaży i zarządzania handlem detalicznym. Jego klienci coraz częściej oczekiwali kompleksowych rozwiązań łączących terminale, skanery, urządzenia płatnicze, subskrypcje oprogramowania, instalację i wsparcie.
Ta zmiana wymagała bardziej złożonego modelu biznesowego. Routine Automation pomogła firmie połączyć cały cykl przychodów poprzez odpowiednio zarządzaną integrację Salesforce–SAP tak, aby produkty, ceny, zamówienia, realizacja, rozliczenia i zmiany dokonywane przez klientów mogły działać jako części jednego procesu.
Klient i branża
Klient obsługuje małych i średnich sprzedawców detalicznych w zakresie sprzętu POS, oprogramowania do sprzedaży detalicznej, subskrypcji do zarządzania zapasami, pomocy wdrożeniowej, szkoleń i wsparcia technicznego. Jej model biznesowy łączy jednorazowe zakupy z cyklicznymi przychodami z oprogramowania i wsparcia.
Organizacja sprzedaży przeniosła się z HubSpot do Salesforce Sales Cloud, podczas gdy SAP pozostał platformą planowania zasobów przedsiębiorstwa. Istniała podstawowa integracja z katalogiem, ale nie obejmowała ona całego procesu, od zobowiązania handlowego poprzez dostawę, fakturowanie i odnowienie.
Wyzwania i wpływ na biznes
Brak spójnych informacji o statusie zamówienia
Zamknięta szansa nie potwierdziła, że SAP przyjął zamówienie ani że rozwiązanie zostało dostarczone, co ogranicza widoczność cyklu życia dla działu sprzedaży i finansów.
Mieszane modele komercyjne
Sprzęt, subskrypcje, usługi, warunki umowy i częstotliwości rozliczeń musiały współistnieć w jednej transakcji bez utraty struktury potrzebnej na dalszym etapie.
Ryzyko konfiguracji i cen
Produkty zależne, zasady zgodności, zmienne ceny, rabaty i marże opierały się na fragmentarycznej logice, zwiększającej pracę ręczną i szansę na wyjątki w realizacji.
Niejasny podział odpowiedzialności między systemami
Dane dotyczące produktów, cen, kosztów, konfiguracji, realizacji zamówień i rozliczeń były rozproszone między Salesforce a SAP, bez jasno określonej odpowiedzialności za poszczególne obszary.
Luki w ujmowaniu przychodów
Firmie brakowało niezawodnego powiązania między tym, co sprzedano, dostarczono i rozliczono. Ograniczało to dostęp do informacji potrzebnych do ustalenia, które przychody można już ująć.
Rozdrobnione zmiany klientów
Zmiany, ulepszenia, anulowania i odnowienia były traktowane jako sprzedaż rozłączona, a nie zmiany w istniejącej relacji z klientem.
Co wdrożyliśmy i dlaczego
Potraktowaliśmy to zlecenie jako program uwzględniający cykl życia przychodów, a nie odosobniony projekt wyceny. Salesforce Agentforce Revenue Management stało się warstwą komercyjną nad Sales Cloud, podczas gdy projekt integracji zachował obowiązki operacyjne i księgowe w SAP.
Zaimplementowana odpowiedź | Uzasadnienie projektu |
|---|---|
Określono odpowiedzialność za produkty fizyczne, ofertę handlową, ceny, koszty, konfigurację, zamówienia, ich realizację i rozliczenia. | Jedno systemowe źródło nadrzędne dla każdego elementu danych ogranicza sprzeczności między rekordami i jasno określa odpowiedzialność w integracji. |
Skonfigurowane modele sprzedaży jednorazowej i terminowej, pakiety, atrybuty, reguły zgodności i zależności ilościowe. | Sprzęt i subskrypcje można sprzedawać razem bez mnożenia jednostek SKU lub dopuszczania nieprawidłowych kombinacji w dalszej części procesu. |
Ustalone procedury cenowe, synchronizacja kosztów SAP w celu zapewnienia widoczności marży i zasady zatwierdzania wyjątków handlowych. | Obliczone ceny pozostają niezmienne, natomiast większe rabaty i ryzyko związane z marżą są odpowiednio sprawdzane. |
Skonfigurowane zasoby i subskrypcje umożliwiające obsługę poprawek, uaktualnień, anulowań i odnowień. | Zespoły mogą pracować na podstawie tego, co klient już posiada, zamiast odbudowywać każdą zmianę jako niepowiązaną sprzedaż. |
Połączone przechwytywanie zamówień z realizacją SAP oraz wykorzystanie Dynamic Revenue Orchestrator i Salesforce Field Service do koordynacji dostaw i instalacji. | Każdy zespół może pracować w swoim odpowiednim systemie, podczas gdy dział sprzedaży podąża pełną ścieżką realizacji. |
Wygenerowano faktury w Salesforce na podstawie harmonogramów rozliczeń i kamieni milowych, a następnie przekazano dane faktur do SAP w celu rozliczenia. | Rozliczenia handlowe mogą odzwierciedlać warunki każdej umowy, a SAP pozostaje odpowiedzialny za ewidencję księgową. |
Wdrożone odpowiedzi i uzasadnienie każdej decyzji projektowej.
Projekt powiązał zobowiązania handlowe z etapami realizacji zamówień i rozliczeń. Nie zastępowało to księgowego procesu ujmowania przychodów. Zapewniało natomiast działowi finansowemu i osobom odpowiedzialnym za biznes lepszą podstawę do ustalenia, co sprzedano, dostarczono i zafakturowano oraz które przychody można już ująć.
Zaangażowanie zastąpiło rozłączone przekazania regulowanym cyklem życia obejmującym działalność komercyjną, realizację operacyjną, rozliczenia i ciągłe zmiany klientów.
Korzyści i rozwiązane problemy
Widoczność połączonego cyklu życia
Sprzedaż może realizować zobowiązania handlowe poprzez akceptację zamówienia, wysyłkę, instalację, wystawienie faktury i późniejsze zmiany klientów.
Spójna sprzedaż hybrydowa
Sprzęt, oprogramowanie, wsparcie i usługi zachowują swoje własne warunki podczas przechodzenia przez jeden proces komercyjny.
Zarządzana konfiguracja i ceny
Reguły dotyczące produktów, procedury cenowe, widoczność kosztów i zatwierdzenia zapewniają bardziej kontrolowaną ścieżkę od konfiguracji do realizacji.
Jasny podział odpowiedzialności między systemami
Salesforce odpowiada za pakiety handlowe i logikę sprzedaży, a SAP pozostaje nadrzędnym źródłem danych o produktach fizycznych, kosztach, realizacji zamówień i księgowości.
Zarządzanie klientami oparte na cyklu życia
Zasoby i subskrypcje zapewniają kontekst niezbędny do wprowadzania zmian, uaktualnień, anulowań i odnowień.
Sprawniejsze przekazywanie informacji do działu finansowego
Etapy realizacji zamówień i rozliczeń dostarczają spójniejszych informacji na potrzeby fakturowania oraz ustalenia gotowości do ujęcia przychodów.
Wynik
Klient przeszedł od niepowiązanych etapów sprzedażowych i operacyjnych do wspólnego cyklu przychodów dla sprzętu oraz usług cyklicznych. Powstała architektura wyraźniej określa odpowiedzialność zespołów, zachowuje warunki handlowe na kolejnych etapach procesu i tworzy podstawę do zarządzania relacją z klientem po pierwszej sprzedaży.
Trwała wartość to nie pojedyncza funkcja cytowania, ale architektura komercyjna, która łączy sposób, w jaki firma sprzedaje, ze sposobem realizacji, wystawiania rachunków i odnawiania.
